Клубная составляющая в Ассоциации есть. Она естественно возникает в силу того, что мы знакомим членов друг с другом и даем им много поводов для общения и кооперации. Многие компании вступают в АРПЭ ради этого.
Но если говорить о предназначении Ассоциации, ради чего она создавалась в 2017 году и для чего она существует до сих пор, то мы объединяем усилия вокруг общих отраслевых задач. Это звучит несколько абстрактно, но, когда начинаешь разбирать проблемы, с которыми сталкивается каждая компания — регулирование доступа к рынку государственных заказов, инвестиционная поддержка, поддержка экспорта, нехватка кадров, — оказывается, что большинство из них носит системный характер. Частным образом компании преодолевают проблемы, но для работы с причинами требуется длительная совместная работа, для этого нужна Ассоциация.
Здорово, что за четыре года работы мы сохранили это понимание.
Конечно, у компаний возникает искушение использовать ресурсы Ассоциации для решения своих частных коммерческих задач. Но мы объединяем конкурирующие компании, их частные коммерческие интересы почти никогда не совпадают. Поэтому Ассоциация как некоммерческое объединение частными задачами не занимается. Мы оставляем эти возможности для других объединений, которые преследуют коммерческие цели.
Более 90. Каждый месяц присоединяются 2–3 компании. Ассоциация растет достаточно, но не слишком быстро. Недавно мы проводили собрание рабочей группы, обсуждали стратегию развития АРПЭ. В том числе и то, нужно ли нам форсировать расширение, специально мотивировать потенциальных членов вступать в Ассоциацию.
Сошлись на том, что более высокий темп роста довольно рискован. Бывают компании, которые вступают в АРПЭ очень подготовленными. Следят за нашей деятельностью, читают материалы, изучают стратегию отрасли, которую мы подготовили, и т. д. Другие приходят с неполными представлениями о целях и задачах, тогда необходимо объяснять позицию Ассоциации по каждому вопросу. Только после того как компания принимает принципы, на которых принимаются решения, она может стать полноценным членом. Это не исключает разногласий по отдельным вопросам, важно, чтобы члены разделяли базовые принципы.
Процесс интеграции сообщества очень важен, поэтому торопиться в расширении ассоциации — это риск потерять нашу целостность. Мы все-таки собираем единомышленников.
Если в порядке значимости, то придется начать все же с результата, который опять же многим покажется достаточно абстрактным. Но именно он имеет самое большое значение. Мы согласовали между членами стратегию развития отрасли. Это наше понимание, в какой ситуации отрасль находится, какие возможности по ее развитию у нас есть, это решения ряда системных противоречий.
Значение отраслевой стратегии состоит в том, что многие компании начинают действовать согласовано, в том числе представлять ключевые для отрасли решения регуляторам, своим заказчикам, инвесторам. Это совместное влияние определяет вектор развития отрасли, а не какие-либо формальные документы.
В прошлом году, когда всех накрыло эпидемиологическими ограничениями и непонятно было, что делать, как быть с производством, можно ли выводить людей на работу и т. д., Ассоциация проявила себя, наверное, лучше всего как организатор сообщества. Мы быстро смогли подготовить пакет антикризисных предложений, которые в достаточно короткий срок приняты правительством. Они касались и режима работы производственных предприятий, и корректировки государственных контрактов. И, кстати говоря, налоговых льгот для разработчиков электроники — отправной точкой для них были наши апрельские предложения прошлого года. Правительство в тот момент было максимально открыто. В спешке некоторые решения регуляторов были сформулированы нечетко, и сейчас по тем же налоговым льготам мы вносим предложения по уточнению, чтобы больше компаний отрасли могли ими воспользоваться. Надеемся, что в ближайшее время они будут скорректированы.
Кроме того, за четыре года мы отбились от ряда непродуманных законодательных инициатив. Защищаться от потенциально «вредных» для отрасли предложений не менее важно, чем вносить свои. Мы второй год отбиваемся от попыток внесения изменений в критерии российской продукции, которые выравнивают крупноузловую сборку с продукцией российской разработки и производства.
Причина всех конфликтов в неполных или искаженных представлениях об индустрии. Участники смотрят на отрасль или на рынок и видят их по-разному, с разных позиций. Если мы начинаем договариваться, то можем сопоставить точки зрения и представляем отрасль целостно — конфликтность, как правило, исчезает.
В том примере с прослеживаемостью микросхем у инициаторов были те же неполные и неверные представления о рисках. Как только мы показали, насколько сложно устроены каналы поставок электронных компонентов, производственные и кооперационные цепочки, то вопрос практически сразу был снят.
Так же и в других инициативах. Получается, что одна из основных функций Ассоциации — аналитическая. У нас много членов, работающих в разных сегментах рынка, мы имеем возможность собирать их представления, получать полную картину и доводить ее до регуляторов.
Здесь нужно ответить, могут ли российские компании остаться в текущем нишевом позиционировании. Российская электроника сейчас — это меньше чем 0,5% мирового рынка. Наши компании закрывают, как правило, мелкие внутренние потребности. Чтобы работать на больших открытых рынках, нужно быть конкурентоспособным относительно глобальных корпораций. А чтобы быть конкурентоспособным, нужно иметь соответствующий масштаб деятельности.
Достаточно простые экономические расчеты показывают, что при современной сложности электронной продукции, стоимости проектирования и производства требования к объему инвестиций, а значит и к масштабу деятельности, таковы, что минимальный уровень устойчивого развития — это 5% мирового рынка.
Иначе конкурентоспособность не обеспечить, развитие отрасли будет неустойчивым. Мы не сделаем отрасль привлекательной для крупных частных инвесторов и талантливых специалистов, потому что компании отрасли на меньшем масштабе не в состоянии будут самостоятельно, без дотационной поддержки от государства инвестировать в свое дальнейшее развитие.
Поэтому и 5%… Выбор такой: либо мы добираемся до 5% и устойчиво развиваемся, либо отрасль остается на уровне десятых долей процента и деградирует. У нас нет возможности устойчиво сохранять долю в десятые доли процента. Отрасль будет неконкурентоспособна. Кстати, в официальной стратегии запланирован рост в 2,2 раза за десять лет, но с учетом роста мирового рынка. Это означает увеличение доли не более чем в 1,5 раза, с 0,4 до 0,6%.
К сожалению, не получится. Но этот кризис показал, что глобальная открытость мировой торговли привела к крайней консолидации рынка компаниями-лидерами, фактически к монополизации. И цепочка оказывается очень неустойчивой. Например, ради повышения экономической эффективности весь мир консолидирует спрос на одной полупроводниковой фабрике, тайваньской TSМС. Это очень опасная и неустойчивая ситуация. Крайняя концентрация рисков для всей мировой электронной промышленности: весь мир заказывает контрактное производство микросхем в одном регионе. Тем более что регион этот сейсмически активен, и в прямом смысле, и в переносном с точки зрения геополитики.
Но если посмотреть, сколько нужно времени и ресурсов, чтобы предложить эту альтернативу, то счет начинается с пяти лет и 20 млрд долларов. То есть воспользоваться текущим спросом в условиях дефицита не получится, но нужно сделать долгосрочный вывод: весь мировой рынок сейчас задумался о том, что риски слишком велики и нужно диверсифицировать каналы поставок, переходить от централизации к распределенной системе производства. И вот здесь у российских компаний есть возможности.
Но не нужно браться за все, где возник дефицит. Лучше выбирать специализацию, исходя из того, где российские компании сохранили компетенции мирового уровня. Таких направлений окажется не так много. Кроме того, мы очень ограничены в инвестиционных и кадровых ресурсах. Поэтому важна концентрация на приоритетных направлениях и последовательная стратегия создания цепочек производства в России. Если говорить о компонентах, то сейчас необходимо поднимать проектирование микросхем, в производстве — корпусирование и изготовление систем в корпусе, поддерживать полупроводниковое производство зрелых технологий. Для создания современной полупроводниковой фабрики потребуется не менее пяти лет. За это время число и масштаб проектов в проектировании микросхем необходимо увеличить на порядки, чтобы фабрика к моменту запуска была обеспечена заказами. Это также важная часть отраслевой стратегии.
Самая главная проблема — и она глобальна — это крайне высокая технологическая зависимость от зарубежных вендоров, разработчиков и аппаратных платформ. Возьмем, к примеру, рынок вычислительной техники. Кто его контролирует? Это точно не производители оборудования. Они жестко конкурируют между собой — не один, так другой будет продавать свои решения. Но во всех этих решениях используются процессоры американских компаний Intel и AMD. Эти две компании консолидировали практически весь спрос на мировом рынке центральных процессоров, в том числе и на российском. С ними никто не может сравниться по уровню прибыльности и инвестиционных возможностей. Две компании определяют технологическое развитие направления. И от них зависят все решения, которые опираются на их процессоры. А здесь ведь не только оборудование, но и весь стек программного обеспечения, включая прикладное ПО, с которым мы работаем, — оно привязано к этим процессорам.
Чтобы перенести его на российский процессор, его нужно переработать. Преодолеть технологическую зависимость от аппаратных платформ, на которые опирается вся отрасль, — это крайне тяжелая задача, она требует очень хорошей координации планов компаний, мер государственного регулирования и инвестиционной поддержки.
Эту проблему решает не только Россия, но и все страны мира. Поэтому, когда мы находим решение такой глобальной проблемы для себя, мы можем предложить его другим странам. Никто не хочет оставаться в технологической зависимости. Для всех важно создание безопасной доверенной информационной инфраструктуры. Если мы в состоянии создать доверенную инфраструктуру в России, это основа для того, чтобы развивать экспорт. Экспорт доверенных решений — очень важная и перспективная тема для российской электроники.
Разговаривая о кадровых проблемах, не нужно сваливать все на систему образования. Здесь также главным является понимание задачи и перспектив отрасли. Если молодой человек и преподаватели понимают, для чего он учится и для чего они учат, вся система будет выстраиваться совершенно по-другому. В противном случае, сколько бы усилий мы ни прилагали, совершенствуя программы обучения, хорошего результата не будет.
Получается, что и в системе образования все упирается в отраслевую стратегию. Нужно четко представлять себе, для чего мы готовим кадры. Также важно, чтобы рынок труда был структурирован, прозрачен и понятен как работодателям, так и специалистам. В частности, студентам технических вузов важно видеть, какие компании, какие вакансии им предлагают, какие требования предъявляются, какие возможные направления и траектории профессиональной карьеры в отрасли. У молодых людей не должно быть ощущения, что если они закончили технический вуз, то всю жизнь должны связать с каким-нибудь предприятием государственного сектора. Они должны видеть возможности по планированию, развитию, изменению траектории своей карьеры. Отрасль уже сейчас это многообразие предлагает, нужно рассказывать об этом, сделать его доступным студентам и специалистам.
У нас в Ассоциации 90 частных компаний, которые выпускают гражданскую продукцию, работают в самых разных сегментах отрасли. Когда мы проводим в вузах семинары планирования карьеры и просто рассказываем о том, какие возможности есть по профессиональному развитию в компаниях наших членов, какие зарплаты они предлагают, у молодых людей просто открываются глаза, они по-другому начинают оценивать свои перспективы в отрасли. И это уже совсем другая мотивация. Им становится интересно учиться.
Важна связь между компаниями отрасли и вузами. И если задавать вопрос, кто первым должен сделать шаг навстречу, то, я думаю, предприятия. Вряд ли стоит ждать от достаточно инертной системы образования энергичных шагов в сторону промышленности.
Да. Но хорошо, когда это не одна компания. Когда молодые люди видят, что у них есть выбор, что предложений много, что они востребованы, а уровень зарплат конкурентный. И, оставаясь в профессии, они точно выиграют относительно других альтернатив. Можно учиться на электронщика и построить свою карьеру вне отрасли, заниматься, например, коммерческой деятельностью в другой сфере. Но можно заниматься коммерческими задачами и в электронике, в отрасли очень востребованы специалисты по продвижению, маркетингу, продажам. Когда к личным качествам коммерсанта добавляются понимание базовых технологий и инженерная эрудиция, это на рынке труда стоит гораздо дороже.
Балльная система, как и реестр, это инструмент. По сути, мы говорим о регулировании доступа государственных компаний и заказчиков к рынку объектов критической информационной инфраструктуры. И это инструмент, который должен соответствовать целеполаганию. Как мы видим ту же критическую информационную инфраструктуру? Можно ли развивать ее, опираясь на программно-аппаратные платформы зарубежной разработки? Если нет, если нужно все-таки создавать доверенную инфраструктуру только на основе российских продуктов, то это требование порождает следствие — набор критериев, в том числе и обязательных. Они могут не иметь балльной оценки, но должны строго выполняться, иначе цели будут размываться.
Дополнительные балльные и вариативные требования могут быть стимулом повышать уровень локализации продукции, они мотивационные. Но основные направляющие требования должны быть обязательными. Таким образом, система требований должна состоять из двух частей. Жесткие обязательные требования, соответствующие целеполаганию: переход на использование российских разработок, на российские программно-аппаратные платформы в информационной инфраструктуре. И к ним можно в качестве дополнительной мотивации приложить вариативную часть, которая стимулирует производителя использовать больше российских периферийных компонентов, переходить на использование российских печатных плат, производить в России те же корпуса и т. д.
Это перенос добавленной стоимости на территорию России, что очень хорошо. Пусть компании выбирают сами. Кому-то правильнее пойти в повышение локализации через производство корпусов, а кому-то — через печатные платы. Но когда мы говорим о разработке программно-аппаратной платформы, здесь должно быть жесткое требование. Там должны быть российские разработки, а не зарубежные, иначе мы все это строим на базе решений зарубежных вендоров и в фундамент закладываем технологическую зависимость. Мы будем не в состоянии ее в дальнейшем преодолеть.
Этот подход, состоящий из жестких обязательных требований и балльных вариативных как дополнительно мотивирующих, мы в Ассоциации поддерживаем.
Сейчас у нас окно возможностей. Переломный момент, который связан с тем, что процесс глобализации практически закончился. Все страны занимаются импортозамещением и пытаются регулировать внутренние рынки. В этой связи происходит передел рынков — и им можно воспользоваться.
Но как? Если мы сможем быть последовательными, не разменяем стратегические цели на мелочи, то будем в состоянии предложить не только своему внутреннему, но и глобальному рынку решения по созданию доверенной информационной инфраструктуры. Именно с этим в первую очередь связаны возможности для российской электроники. И я думаю, что в будущем жесткая ценовая конкуренция, которая была характерна до сих пор на глобальном открытом рынке, перестанет быть определяющим критерием. Чем дальше пойдет цифровизация, тем большее значение будут иметь критерии доверенности, информационной безопасности и устойчивости инфраструктуры. Все заказчики — не только государственные, но и частные — будут больше платить за повышение уровня доверия к информационным технологиям.
Поэтому я думаю, что нам сейчас не нужно равняться на Китай. Он вырос в других условиях и воспользовался трендом глобализации, сумел предложить мировому рынку свои конкурентные преимущества, дешевую рабочую силу. Большое население обеспечило переток в Китай заказов со всего мира. Китай стал мировой фабрикой и сейчас этим активно пользуется.
Россия этим путем пройти не сможет. И условия уже другие. Сейчас России нужно использовать свой инженерный интеллектуальный задел, который еще сохраняется, чтобы строить доверенную инфраструктуру. Это будет востребовано во всем мире десятилетиями. С этим связаны стратегические задачи, они очень хорошо транслируются и в технологическую, и в инвестиционную стратегию регулирования рынка.
Главная проблема здесь, скорее, в том, что и в нашей, и, думаю, во многих других отраслях модель управления остается ситуативной. Решения принимаются под влиянием многих рыночных субъектов. И проблема, скорее, не в государстве, а в том, что компании не договорились между собой. Нам бы научиться это делать, и все начнет выстраиваться. А чтобы договариваться между собой, нужно укреплять отраслевое бизнес-сообщество. На это и направлена деятельность Ассоциации. Из таких сообществ строится большое общество. Оно становится более зрелым, сильным, появляются предпосылки, чтобы перейти от ситуативного управления к стратегическому не только на уровне отрасли, но и в целом в промышленности и экономике.