Глава III

Сбербанк. Новое время

Конец 1990-х оказался сложным временем для экономики страны в целом и для работы Сбербанка в частности. На мировой финансовый кризис наложился кризис российской банковской системы: к концу 1998 года около 50% отечественных кредитных организаций испытывали серьёзные затруднения. Стабильная работа Сбербанка в этот период стала одним из оснований для преодоления кризиса, а также послужила залогом успешного развития банка в последующие годы.

Концепции развития

1996–2000

В 1996 году Сбербанк принял Концепцию развития до 2000 года, которая предполагала переход от устойчивой, но консервативной системы сберегательных касс к универсальному коммерческому банку. В документе были обозначены два основных направления для развития: расширение работы с частными вкладчиками и обслуживание корпоративных клиентов.

Через два года Сбербанку пришлось столкнуться с настоящим вызовом, который эксперты не прогнозировали. Многие российские кредитные организации в этот период не смогли нормально работать: на их деятельность повлиял мировой экономический кризис. По поручению Центрального банка Сбербанк стал обслуживать обязательства по вкладам в наиболее крупных из них. Вкладчики проблемных кредитных организаций могли выбрать: оставить свой вклад и ждать реструктуризации (изменения условий выплат) или перевести деньги в Сбербанк. Рублёвые счета переводились в соотношении один к одному, валютные — с коэффициентом. Объём выплат составил около 9 млрд рублей, в Сбербанк обратились более 440 тыс. вкладчиков неплатёжеспособных банков. Так сформировалась почва для притока новых частных клиентов и расширения корпоративного сотрудничества.

К концу 2000 года в числе клиентов банка были крупнейшие российские компании: РАО «ЕЭС России», Газпром, ТНК, ЛУКОЙЛ, Объединённая компания «Сибирский алюминий», Норильский горно-металлургический комбинат и другие.

Объём кредитов для бизнеса в 1999–2000 годах вырос в 6,7 раза и достиг 255 млрд рублей. Сумма инвестиционных кредитов, выданных банком, к концу 2000 года составила 35 млрд рублей. Банк пользовался доверием и частных клиентов: доля розничных услуг Сбербанка в общем объёме рублёвых вкладов превысила 85%. Обновился перечень услуг, в том числе уменьшились тарифы на выдачу Visa Classic и Eurocard/Mastercard. В эти годы каждая пятая карта на рынке была выпущена Сбербанком.

Выплата компенсаций вкладов владельцам счетов 1916 года рождения и старше

2000–2005

В середине 2000 года собрание акционеров Сбербанка утвердило концепцию развития до 2005 года. Приоритетом Сбербанка стало достижение качественно нового уровня обслуживания клиентов. При этом нужно было сохранить лидирующие позиции одного из крупнейших банков Восточной Европы.

Настало время эффективного управления. Банк начал привлекать сбережения граждан, предлагать программы, которые стимулировали бы инвестиционную активность.

Цели определялись так: довести объём средств от корпоративных клиентов до 25% от общего объёма, для этого развивать взаимодействие с малым бизнесом и индивидуальными предпринимателями. Важным направлением работы стало привлечение в экономику России иностранных инвестиций.

5 мая 1999 года. Здание Сбербанка России в Москве

К концу 2005 года банк подошёл с заметно выросшими показателями. Так, объём привлечённых средств частных клиентов вырос за четыре года с 490 млрд до 1,5 трлн рублей, корпоративных клиентов — со 155 до 583 млрд рублей.

Однако эксперты по-прежнему называли стиль работы банка консервативным. Техническое отставание, советское наследие, огромная, не всегда динамичная структура расценивались как недостатки, которые мешают развитию.

2008–2014

«Новая эра» в работе Сбербанка наступила со сменой руководства. В ноябре 2007 года пост президента и председателя правления занял Герман Греф, до этого на протяжении семи лет возглавлявший Министерство экономического развития и торговли. Его команда предложила принципиально иную концепцию развития, которая предполагала превращение Сбербанка в высокотехнологичный финансовый институт, один из ведущих банков мира.

Из послания Германа Грефа сотрудникам банка, 2008 год:

«Наши конкуренты во многом научились работать эффективнее и быстрее, часто лучше понимают потребности клиентов и активнее на них реагируют. Нужно помнить уроки истории: неповоротливые империи рушатся. Интересы клиентов меняются, у них теперь есть широкий выбор, и нам надо измениться хотя бы для того, чтобы просто сохранить свои лидирующие позиции на рынке».

Новому руководству пришлось начать работу в условиях экономического кризиса 2008 года: были уменьшены планы по объёму кредитования, активизировалось вложение средств в государственные ценные бумаги.

К концу 2008 года в Сбербанке хранилось чуть более половины всех вкладов физических лиц и 19% — юридических. На Сбербанк приходилась треть кредитов, выданных физическим лицам. Кроме того, был запланирован выход на рынки Индии, Китая и Германии.

К 2014 году дочерние банки работают на Украине, в Белоруссии, Казахстане, Турции, Швейцарии, Австрии, Чехии и других странах.

Определяя вектор развития, Герман Греф предложил не следовать по инерции в духе прежних концепций, а провести модернизацию.

Превратить Сбербанк в сервисную компанию.
Провести индустриализацию систем и процессов, техническую модернизацию.
Повысить эффективность работы сотрудников за счёт оптимизации процессов, времени, пространства и управленческой инфраструктуры.
Создать сплочённую и высокопрофессиональную команду.
Развивать операции на международных рынках.

По мнению руководства банка, добиться целей было возможно благодаря уникальной по охвату клиентской базе Сбербанка, широкому спектру услуг, а также доверию к бренду и лояльности россиян.

«Всегда рядом»

В 2009 году банк запустил систему дистанционного управления счетами и картами «СберБанк Онлайн».

В 2011 году появилось приложение для мобильных устройств. С его помощью можно управлять счетами, переводить средства, в том числе и между банками, пользоваться постоянной онлайн-поддержкой. Через приложение пользователь может открыть счёт или заказать карту (причём до выпуска пластиковой карты будет доступна виртуальная), приобрести полис страхования жизни или воспользоваться госуслугами.

Приложение достигло невероятных показателей: в месяц его используют 65 млн активных пользователей, оно входит в пятёрку лидеров по скачиваниям, причём независимо от категории. Там доступны практически все услуги, которые можно получить в офисе Сбербанка.

Блог Сбера на vc.ru:

«Раньше разработкой и развитием „СберБанк Онлайн“ занималось одно подразделение, в 2017 году мы начали создавать платформу, в которую вошли команды, работающие над приложением. Сейчас в неё входят более 200 команд, которые выводят обновления каждые три недели, а не раз в три месяца, как было до изменений. В каждом обновлении — 30–40 изменений вместо прежних 5–6. Такие темпы стали возможны благодаря agile-трансформации, которая началась в банке годом ранее: команда „СберБанк Онлайн“ была одной из первых, кто перешёл на модель гибкой работы».

Оплата счета за электроэнергию через мобильные платежи

следующая глава

Экосистема Сбера